Lezione n. 2: Team ed Execution. Come avviare una startup

Questa è una traduzione e sintesi della seconda lezione del corso tenuto all'Università di Stanford dal titolo "How to start a startup". Alla fine dell'articolo trovi i link ai documenti originali. Ecco gli argomenti discussi in questa lezione dal titolo Team ed Execution:

Una delle prime domande che ti faranno quando sarai impegnato a creare la tua startup è quella relativa al numero dei dipendenti della società: si tratta di un parametro che le persone utilizzano spesso per valutare una startup e capire la sua grandezza sul mercato.

Se risponderai che hai un gran numero di dipendenti, è probabile che il tuo interlocutore rimanga molto colpito, ma non farti illusioni: questa metrica non è assolutamente adatta a valutare una startup. 

Pensaci bene: avere molti dipendenti vuol dire un aumento dei costi per l’azienda. 

Inoltre, con un gran numero di dipendenti, la struttura della tua startup rischia di diventare troppo complessa e questo può portare a un rallentamento dei diversi processi di impresa, compreso quello decisionale.

Non importa quanti dipendenti ha la tua startup, ma quali risultati riesci a raggiungere, anche con pochi collaboratori: dovrai sempre essere orgoglioso del tuo team e dei risultati che raggiunge.

Fra le migliori startup di YC molte hanno scelto di non avere dipendenti nel primo anno di vita e hanno continuato a mantenere un organico essenziale anche nelle prime fasi di sviluppo: assumere non deve essere un obiettivo della startup, almeno nel primo periodo di vita, si tratta di un’attività che potrai fare al meglio più avanti, nella fase di crescita della società, quando avrai bisogno di una struttura più articolata.

Il rischio, nel caso di errore nelle prime assunzioni dei tuoi collaboratori o di troppe assunzioni in rapporto alle reali esigenze della tua startup, è quello di pagare un conto salato: quelle startup con cui sono stato coinvolto in prima persona e che hanno effettuato delle assunzioni “sbagliate” nei primi tre anni di vita sono andate incontro a una spirale discendente che le ha portate al fallimento.

La storia di Airbnb

Per avere un parametro di riferimento più chiaro possiamo pensare a un colosso come Airbnb che ha lasciato passare cinque mesi dalla sua fondazione prima di iniziare a esaminare eventuali collaboratori. 

E nel primo anno di vita della startup le assunzioni sono state solamente due. 

Prima ancora di iniziare i colloqui volti alla ricerca del primo collaboratore i cofondatori hanno messo per iscritto un elenco di quali valori dovesse avere un dipendente Airbnb. 

Per capire quanto fossero approfonditi i colloqui, basta pensare che Brian Chesky, CEO di Airbnb, chiedeva alle persone “se avrebbero accettato il lavoro se avessero avuto una diagnosi medica che dava loro soltanto un anno di vita”. 

In seguito Brian Chesky ha deciso che quella domanda era troppo folle e quindi di non farla più ai futuri dipendenti, anche se sembra che ultimamente la utilizzi di nuovo.

Quello che puoi capire da questo esempio è l’importanza di assumere i giusti collaboratori, come per Airbnb anche per la tua startup: perché saranno le persone che assumi, con il loro spirito e le loro capacità, a determinare il successo o il fallimento della startup. 

Quello di cui hai bisogno sono persone che credano nella tua idea di business quasi quanto ci credi tu.

Può sembrare una richiesta quasi esagerata, ma ti accorgerai dell’importanza di questa fiducia e condivisione di valori nel momento in cui la startup si troverà ad affrontare la sua prima crisi. 

Per affrontare questa crisi fondatori e collaboratori dovranno impegnarsi al massimo, arrivando quasi a dedicare tutto il loro tempo e impegno alla società, trovandosi a trascurare tutto il resto fino a quando la crisi non sarà superata. 

Per avere una testimonianza di questo spirito dovresti parlare direttamente con uno dei primi 40 dipendenti di Airbnb, per capire quanto queste persone siano orgogliose e partecipi di quelli che sono i principi dell’azienda.

La conclusione è semplice:

Spesso chi fonda una startup tende a sottovalutare l’impegno necessario a trovare i collaboratori adatti: questo atteggiamento nasce dall’idea che la propria idea di business sia la migliore in assoluto e che tutti quanti non vedano l’ora di lavorare nella propria startup. 

La realtà è molto diversa: se stai cercando le persone migliori per la tua società, devi mettere in conto che queste possono avere molte opzioni tra cui scegliere e che ci potrebbe volere anche un anno per reclutare qualcuno veramente valido. 

Durante questo lungo processo dovrai riuscire a convincere il tuo candidato che la tua mission è la più importante di tutte le altre, perciò dovrai avere a disposizione un progetto davvero valido e ben strutturato, che sia in grado di convincere le persone a scegliere te.

Quanto tempo ci vuole per assumere?

Ecco una domanda che le persone mi pongono spesso: la risposta è di dedicare alle assunzioni dallo 0 al 25% del tuo tempo.

Leggo in molti libri il suggerimento di dedicare il 50% del tempo di lavoro alla ricerca, selezione e colloquio dei candidati da assumere, ma credo che il 50% sia davvero un’enormità.

Attenzione però: come ho già detto prima, se assumi una persona mediocre te ne pentirai per sempre, quindi dovrai sfruttare al meglio questo tempo per valutare le persone. 

Avvertiamo sempre i fondatori delle startup di questo rischio, ma nessuno lo prende davvero sul serio fino a quando non cade nell'errore la prima volta e capisce quanto questa scelta sbagliata può avvelenare i valori e il clima della sua azienda.

Le persone mediocri in grandi aziende potranno causare problemi, ma non potranno distruggere la società, ma una singola assunzione di una persona mediocre nei primi 5 anni di vita di una startup è destinata a distruggere l’azienda.

Un mio amico ha posizionato una targa nella sala conferenze che utilizza per i colloqui di assunzione, sistemata in modo che il candidato la possa guardare durante il colloquio. 

La targa contiene un’inserzione che recita come “ingegneri mediocri non costruiscono grandi aziende”. 

Per ogni collaboratore che assumerai dovrai porti questa domanda: sei pronto a scommettere il futuro della tua startup su questa singola assunzione?  

Questa è davvero una domanda importante, che ti permette di capire se davvero vale la pena di assumere la persona che hai davanti. 

Nel momento in cui la tua startup sarà cresciuta e si sarà strutturata, e non prima, potrai scendere a compromessi con le assunzioni: questo perchè cambieranno le tue priorità nella gestione dell’azienda e perché potrebbero esserci altri impegni che ti coinvolgono in modo più pressante a cui dedicare tutta la tua attenzione.

In quest’ultima parte della sezione relativa alla creazione  e gestione del team parleremo del licenziamento delle persone che non sono più utili al progetto, e la prima cosa da dire è che licenziare le persone è una delle cose peggiori da fare nella gestione di una startup. 

Un fondatore non può aspettare troppo tempo per prendere questa decisione, ma deve agire velocemente se un dipendente non lavora bene e non si è integrato con i valori aziendali: si tratta della soluzione migliore per l’azienda e per il collaboratore stesso.

Ricordati quindi che ti troverai a licenziare non solo quei collaboratori che stanno facendo male il loro lavoro, ma anche quelli che:

a) si comportano in modo da creare “fazioni” diverse in ufficio 

b) si mostrano costantemente negative. 

Si tratta di situazioni che potrebbero non creare problemi in una grande azienda, anche se non ne sono assolutamente sicuro, ma che potrebbero portare al disastro una startup: quindi devi stare attento alle persone che lavorano con te.

Però è importante capire come poter bilanciare la necessità di licenziare alcune persone con la necessità di far lavorare al meglio i collaboratori?

La risposta sta nella moderazione: quando un dipendente commette un errore o lavora male, non è la fine del mondo.  

Tutti i dipendenti probabilmente commettono degli errori una, due o più volte, e in questo caso dovrai avere un atteggiamento comprensivo, non sfogare su di loro le tue frustrazioni e puntare sempre al miglior lavoro di squadra.

Il problema è se un dipendente continua a commettere errori e sbaglia ogni decisione, perché allora devi necessariamente agire, nonostante possa essere un passo difficile.

Si tratta di una situazione che può sembrare complicata in teoria, ma che riconoscerai e affronterai quando sarà necessario, perché ti renderai subito conto della differenza fra chi commette qualche errore e chi invece causa grossi problemi alla tua azienda. 

Ecco il momento di una domanda davvero importante: quando i co-fondatori devono decidere come ripartire le quote societarie?

Non ho mai capito come mai molti fondatori non decidano subito invece di rimandare questa decisione: non si tratta di un problema che diventerà più facile con il passare del tempo, ma è molto meglio prendere questa decisione quanto prima. 

E la scelta migliore è quella di una divisione in parti uguali: se sei restio a dare al tuo cofondatore una quota uguale alla tua del capitale sociale, penso che dovresti riflettere seriamente sul fatto che tu desideri o meno avere accanto quel cofondatore. 

E se i fondatori divorziano cosa succede?

Il rischio, in questo caso, è di rovinare tutto: tutte le parti in causa hanno bisogno di maturare e fare esperienza e quindi bisogna imparare a decidere in anticipo cosa fare se uno dei fondatori decide di lasciare.

Ti porto come esempio una delle soluzioni di accordo fra fondatori più diffusa fra le startup di Silicon Valley. 

L’accordo prevede una divisione delle quote fra due fondatori al cinquanta per cento: ma a questa percentuale di capitale si arriverà solamente dopo quattro anni, che non decorrono però immediatamente dalla stipula dell’accordo, ma passati 12 mesi dalla stipula degli accordi stessi.

Nel caso in cui uno dei cofondatori decida di andarsene dopo solo un anno, questo tipo di accordo prevede che possa mantenere solo il 25% del capitale che gli spetterebbe dopo quattro anni, se abbandona dopo due anni questa quota sale al 50% e così via. 

L’importanza di questo tipo di accordo è evidente: se non lo stipuli e un fondatore decide di abbandonare presto il progetto dopo un fallimento, rischia di portarsi via metà del capitale e tu rischi di ritrovarti con un “peso morto” al livello societario che potrebbe bloccare gli investimenti di altri finanziatori. 

Quindi il consiglio numero uno per evitare che questo accada è di stabilire il diritto di investire sul capitale dell’azienda, di modo che sia sempre solido. 

Un’altra cosa importante: se il rapporto fra i fondatori degenera, meglio affrontare subito il problema, perché aspettare non farà che peggiorare la situazione.

Un'altra situazione che rischia di far sorgere dei problemi fra i fondatori è il fatto di non lavorare nello stesso luogo: sono scettico nei confronti dei team che lavorano da remoto in generale, ma nelle prime fasi di vita di una startup, quando è necessario comunicare e agire velocemente, non è possibile lavorare in videoconferenza.

I dati parlano chiaro: osservando 30 aziende di software di successo in diversi periodi, diventa molto difficile individuare un singolo esempio in cui i cofondatori lavoravano in luoghi diversi.

L'execution per la maggior parte dei fondatori non è la parte più divertente della gestione della startup ma sicuramente la più critica: molti fondatori hanno l’illusione di partecipare alla scoperta del secolo e che il loro destino sia quello di diventare famosi velocemente: invece proprio del ruolo del fondatori è la necessità di occuparsi della “seccatura” dell’execution, al più presto e senza delegare o esternalizzare.

L’unico modo per cui un’azienda funzioni bene è che tu funzioni al meglio, perché ogni processo in azienda viene modellato sul comportamento degli startuppers: quello che farai e come lo farai rappresenterà la cultura e il modo di pensare della tua azienda.

Quindi, se vuoi creare una cultura improntata al duro lavoro, presta attenzione ai dettagli, gestisci i clienti, sii attento in ogni tua attività: devi essere di esempio, non c’è altro modo. 

Non puoi assumere un direttore operativo per fare questo mentre tu vai alle conferenze: il team deve vedere come ti preoccupi dell’execution in modo quasi maniacale. 

Come ho detto nella prima lezione, ci sono almeno 100 volte più persone con grandi idee di quelle che sono disposte a impegnarsi per eseguirle bene: le idee da sole non valgono nulla, solo avere una buona execution per metterle in pratica è quello che crea e aggiunge valore.

L’execution è molto impegnativa, ma puoi imparare molto e diventare bravo in questo campo.

Nel gestire l’execution della tua startup dovrai calarti a pieno nel ruolo di CEO della tua azienda: ricorda sempre quelli che sono i cinque compiti che dovrai necessariamente portare a termine al meglio nelle prime fasi di vita dell’azienda. 

I primi quattro sono quelli che nell’immaginario collettivo sono tipici di un CEO: 

1. impostare la visione dell’azienda, 

2. raccogliere fondi, 

3. far conoscere la mission dell’azienda a cofondatori, collaboratori, finanziatori, giornalisti ed esperti del settore, 

4. assumere e gestire il team.

Il quinto, occuparsi dell’execution, di solito non è contemplato e non quello per cui la maggior parte dei fondatori si entusiasma particolarmente: ma in realtà è uno dei ruoli fondamentali del CEO e nessuno, tranne il CEO, può farlo.

Ma come possiamo definire in modo chiaro l’execution?

Per offrire una prima risposta l'execution si può definire con due domande chiave:

1. riesci a capire cosa fare? 

2. riesci a farlo nella pratica?

Ora voglio parlare del secondo punto, anche perché suppongo che tu abbia già risposto alla prima domanda. 

Per mettere in pratica una buona execution sono indispensabili 3 punti cardine: attenzione, concentrazione e intensità nel lavoro.

Partiamo dalla focalizzazione degli obiettivi.

Una delle parti più difficili dell'essere uno startupper è che ogni giorno ci sono centinaia di cose importanti che richiedono la tua attenzione: il tuo compito primario è quello di individuare i due o al massimo tre compiti su cui concentrati, lavorare su quelli e ignorare, delegare o differire il resto. 

Le priorità cambiano nel tempo, ma ricorda un consiglio importante: devi sempre individuare i compiti più importanti e portarli a termine.

E possono essere solo due o tre compiti al giorno, perché tutto il resto dovrai imparare a delegarlo, visto che non avrai il tempo di gestirlo.

Ci saranno urgenze ogni giorno e se non sarai bravo a stabilire le priorità che meritano la tua attenzione, non potrai mai essere bravo nell’execution.

Sfortunatamente, ti accorgerai che il trucco di una grande execution è dire spesso “NO”: ti ritroverai a dire “no” 97 volte su 100, e la maggior parte dei fondatori scopre di dover fare un consapevole sforzo per farlo. 

Il problema è che la maggior parte delle startup e degli startupper non sono sufficientemente focalizzati: lavorano davvero duramente, forse, ma non lavorano molto duramente sulle cose importanti e quindi falliranno comunque. 

Ricorda una delle verità grandi e terribili sull'avvio di una startup è che non ottieni alcun credito per averci semplicemente provato: guadagni punti solo quando fai qualcosa che il mercato vuole. 

Quindi, se lavori davvero molto ma sulle cose sbagliate, a nessuno importa.

Ma come fare per capire su cosa concentrarsi ogni giorno? Ogni giorno è importante avere degli obiettivi: la maggior parte dei fondatori di successo che conosco ha serie di “piccoli” obiettivi generali per l'azienda che tutti conoscono. 

Per esempio potrebbe essere qualcosa come spedire un prodotto entro una data precisa, ottenere questo certo tasso di crescita, ottenere un preciso tasso di engagement, assumere le persone giuste per i ruoli chiave: tutti in azienda possono dire ogni settimana quali sono gli obiettivi da raggiungere, e tutti lavorano all’execution sulla base di questi obiettivi.

Quindi l’attenzione sugli obiettivi è la prima chiave di un execution vincente.

Ricorda che i fondatori rappresentano l’anima di una startup: qualunque sia l’attività che esercitano e il modo in cui lo fanno diventa determinante per fissare gli obiettivi per l'intera azienda. 

E i fondatori migliori sono soliti individuare e ripetere spesso questi obiettivi, molto più spesso di quanto si può pensare di averne bisogno. 

Li scrivono ovunque, persino sui muri e lavagne, ne parlano con tutti i collaboratori, sia singolarmente sia nei briefing aziendali tenuti ogni settimana. 

E sono in grado di comunicare sempre questi obiettivi alle persone con cui lavorano: la comunicazione è una delle chiavi del successo, per cui, anche con un piccolo numero di collaboratori, bisogna sempre fare attenzione ai blackout nella comunicazione, perché portano alla perdita della focalizzazione e a tutti i problemi che ne seguono per l’azienda.

Vediamo adesso che ruolo ha la concentrazione per un’execution vincente.

Non puoi permetterti di perdere la concentrazione sulla crescita della tua startup, perché la crescita e lo slancio sono ciò su cui vive una startup e devi sempre essere concentrato a mantenerle al massimo livello. 

Dovresti sempre sapere come sta andando la tua azienda  in relazione ai tuoi parametri di valutazione, tenendo almeno una riunione settimanale di revisione e dovresti essere estremamente sospettoso se ti trovi a dover sottolineare che gli obiettivi previsti non vengono raggiunti, e quindi l’azienda non cresce, oppure non c’è una linea temporale chiara da seguire per i tuoi collaboratori: qualunque cosa distragga l’attenzione dagli obiettivi di crescita si rivela sempre un errore.

Devi avere sempre chiare le metriche di valutazione giuste e dei concentrarti sulla crescita di questi parametri: il tuo compito è fare sì che il tuo team non si distragga seguendo altri percorsi.

Ti faccio un esempio pratico: un errore comune per le startup è distrarsi per un buon successo presso i media. 

In realtà è facile ottenere visibilità senza però avere ancora raggiunto dei risultati ottimali e il rischio è che dopo un anno l’attenzione dei media sia svanita, che la tua startup sia stata messa da parte per la nuova startup lanciata dagli studenti di Stanford che si appresta a diventare un nuovo grande successo: a te rimarrà qualche vecchio articolo e un pugno di mosche.

Cosa vuol dire lavorare “intensamente” nell’execution?

Se la prima chiave di un execution vincente è la focalizzazione, la seconda è sicuramente l’intensità. 

Le startup funzionano bene solo se lavorano in modo intenso: un mio amico dice sempre che il segreto per ottenere successo è massima attenzione ed estrema dedizione. 

Potrai avere una startup e un'altra cosa importante nella tua vita, come una famiglia, ma probabilmente non potrai dedicarti a molto altro: le startup non sono la scelta migliore per l'equilibrio tra lavoro e vita privata. 

Le startup consumano tutto in un modo generalmente difficile da spiegare. Fondamentalmente devi essere disposto a tutto per  superare i tuoi concorrenti.

La buona notizia in questo caso è che anche solo una piccola quantità di lavoro extra effettuato con il giusto obiettivo e nel modo corretto farà una grande differenza.

Quindi devi lavorare alla massima intensità: questa caratteristica viene solo dal CEO e dai fondatori ed è in grado di improntare tutto il lavoro del tuo team, dando un ritmo operativo incessante al lavoro. 

Facebook ha questo famoso slogan che dice di “muoverti velocemente e rompere le cose”: allo stesso tempo però l’ossessione di chi ci lavora è la qualità. 

Ed è proprio per questo che è difficile arrivare al successo.

È facile muoversi velocemente o essere ossessionati dalla qualità, ma il trucco è fare entrambe le cose e bene nelle prime fasi di vita dell’azienda. 

Devi avere una cultura in cui l'azienda ha standard molto elevati per il lavoro di tutti i collaboratori, ma allo stesso tempo devi muoverti rapidamente.

Apple, Google e Facebook hanno raggiunto questo obiettivo: e non riguardo solo il prodotto, ma riguardo tutto ciò che fanno. 

Si “muovono velocemente e rompono le cose”, sono minimali quando serve, ma si preoccupano sempre della qualità. 

Non compri computer di merda se non vuoi che scrivano codice di merda: devi impostare una linea di qualità che attraversi l'intera azienda. 

E per fare questo devi essere in grado di decidere rapidamente: l'indecisione è un killer nella fase di avvio. 

I fondatori mediocri trascorrono molto tempo a parlare dei grandi progetti, ma non prendono mai una decisione concreta.

Parlare, sapere di poter fare questa o quell’altra cosa, perdersi in continui progetti senza però agire mai non è la strada per il successo: quello di cui hai effettivamente bisogno in questa fase è di essere deciso nell’agire.

Quindi devi essere focalizzato, attento agli obiettivi, lavorare intensamente e anche con velocità.

I migliori fondatori lavorano su obiettivi che sembrano minimi ma si muovono molto rapidamente e sono in grado di fare le cose molto velocemente: ogni volta che parli con i migliori fondatori hanno fatto cose nuove, studiato nuove strategie, modificato qualcosa nella gestione dell’azienda. 

A tutti gli effetti, abbiamo imparato che questo è un indicatore di successo per una startup: se ogni volta che parliamo con un team i membri hanno fatto nuove cose, possiamo essere quasi certi che questa azienda avrà successo. 

Parte di questo processo è capire che puoi raggiungere risultati enormi muovendoti con obiettivi incrementali. 

Pensa a una costruzione lego: se continui a mettere insieme piccoli pezzi uno alla volta, in un anno ti puoi guardare indietro e scoprire che hai raggiunto un risultato incredibile.  

D'altra parte, se scompari per un anno e ti aspetti di tornare con qualcosa di straordinario costruito tutto in una volta, di solito non otterrai un buon risultato.

Quindi devi scegliere di lavorare su progetti della giusta misura, nel caso dividendo un “grande progetto” in tanti progetti più “piccoli”.

Essere veloci nell’execution è un enorme vantaggio: i migliori fondatori di solito rispondono alle e-mail il più rapidamente possibile, prendono decisioni più rapidamente, in genere sono più veloci di tutti. E sono in grado di delegare tutto il necessario.

Molta importanza riveste anche l’attività personale dei fondatori: i più bravi presidiano le riunioni e incontrano di persona i soggetti a vario titolo coinvolti nella startup.

Ti do un consiglio che ho che ha sempre funzionato per me: i fondatori salgono sugli aerei solo in situazioni di necessità. 

E per spiegarmi meglio ti voglio raccontare una breve storia.

Quando gestivo la mia compagnia, ci siamo accorti che stavamo per perdere un affare: era un accordo di importanza critica con il primo grande cliente nello spazio e sarebbe finito nelle mani di una compagnia che era in circolazione da un anno prima di noi. 

E sembrava un accordo ormai chiuso.

Abbiamo chiamato la nostra controparte e abbiamo detto "Abbiamo questo prodotto migliore, dovete incontrarci" e la loro risposta è stata "Domani firmeremo questo accordo, scusate." 

Siamo andati in aeroporto, siamo saliti su un aereo ed eravamo nel loro ufficio alle 6 del mattino seguente. 

Ci siamo seduti lì, ci hanno detto di andare via, abbiamo continuato a rimanere seduti lì. 

Finalmente uno dei collaboratori junior dell’azienda ha deciso di incontrarci: dopo quell’incontro, ci hanno incontrato anche i collaboratori senior. 

Hanno finito per strappare il contratto con l'altra società e abbiamo concluso l'accordo con loro circa una settimana dopo. 

E sono sicuro che non fossimo saliti su quell’aereo, non sarebbe finita così.

Devi mettere in scena il tuo show e quando dico che i fondatori dovrebbero salire su un aereo solo nelle situazioni di necessità spesso questo consiglio viene sottovalutato, invece per me è un consiglio che andrebbe preso alla lettera.

In precedenza ho parlato di slancio e crescita: si tratta di due condizioni essenziali per una startup di successo. Slancio e crescita sono la linfa vitale dell’execution. 

Se vuoi che la tua startup sia sempre vincente non puoi permetterti di alzare il piede dall'acceleratore, altrimenti andrà tutto fuori controllo, come una valanga che rotola verso il basso. 

Ricordati che una squadra vincente si sente bene e continua a vincere, mentre una squadra che non vince da un po’ si sente demotivata e continua a perdere. 

Quindi mantieni sempre lo slancio, questa è una direttiva fondamentale per la gestione di una startup: se potessi dire ai fondatori solo una cosa su come gestire un'azienda, sarebbe proprio questa.

Quando parliamo di startup “software”, seguire lo slancio si traduce in una crescita continua, mentre per le startup “hardware” diventa il rispettare  le scadenze per creare e commercializzare i prodotti. 

Questo è ciò che diciamo alle persone durante YC e di solito ascoltano e sembrano aver capito: quello che succede nella realtà, quando escono da YC è che si distraggono nel perseguire altri obiettivi e quindi la crescita rallenta. 

E, come in una spirale discendente, le persone che sono coinvolte nell’azienda iniziano a sentirsi infelici, a mollare e tutto cade a pezzi. 

È difficile capire e spiegare come funziona un processo di crescita perché la maggior parte delle aziende cresce in modo diverso, ma c'è sempre questa caratteristica costante: se costruisci un buon prodotto l’azienda crescerà. 

Quindi ottenere questo prodotto in tempi brevi è il modo migliore per non perdere slancio mentre l’azienda si sviluppa.

Nei momenti difficili, quando perde lo slancio, la maggior parte dei fondatori cerca di recuperarlo nel modo sbagliato. 

Cominciano a tenere lunghi discorsi sulla vision della loro startup e provano a motivare così i dipendenti. 

Ma i dipendenti di un'azienda in cui lo slancio è diminuito non vogliono ascoltare questi discorsi: si tratta di discorsi che vanno bene per quando l'azienda sta vincendo. 

Quando non stai vincendo, devi solo recuperare lo slancio attraverso piccole vittorie. 

Un membro del consiglio di amministrazione della mia azienda diceva che le vendite risolvono tutto in una startup. 

E questo è proprio vero. 

Quindi cerca di capire dove puoi ottenere queste piccole vittorie e conquistale: rimarrai stupito da come scompaiono magicamente tutti gli altri problemi in una startup.

Ricorda che esiste un campanello di allarme per la perdita dello slancio: l’aumento dei conflitti interni

Noterai che se c’è un calo di slancio i membri del team inizieranno a non essere d'accordo su cosa fare e come farlo: questi scontri si manifestano quando un'azienda perde slancio. 

In questo caso una soluzione che può funzionare è quella di chiedere ai collaboratori cosa fare e ascoltare le loro richieste.  

E devi ricordare loro che: "le cose non funzionano in questo momento, in realtà non ci odiamo, dobbiamo solo tornare in pista e tutto funzionerà". 

Se lo ammetti e accetti che c’è un problema, scoprirai che le cose potranno migliorare.

Per usare nuovamente un esempio di Facebook, quando la crescita ha rallentato nel 2008, Mark ha istituito un "gruppo di crescita". 

Questo gruppo ha lavorato su obiettivi minimi per far crescere Facebook più velocemente. Presi da soli, questi obiettivi sembravano davvero piccoli, ma hanno permesso a Facebook di recuperare una curva di crescita. 

Questo è diventato rapidamente il gruppo più prestigioso all’interno dell’azienda e Mark ha detto che è stata una delle migliori innovazioni di Facebook. 

Secondo i miei amici che all'epoca lavoravano in Facebook, questa decisione ha davvero cambiato la dinamica dell'azienda, che è passata da una condizione in cui tutti lavoravano male per aver perso lo slancio a una condizione di nuovo vincente.

Ma come puoi lavorare per mantenere lo slancio?

Un buon modo per mantenere lo slancio è stabilire già dall’inizio un ritmo operativo per l'azienda: dovrete consegnare i nuovi prodotti e lanciare nuove funzionalità su base regolare. 

Dovrai rivedere le metriche ogni settimana con l'intera azienda: è questa è una delle cose migliori che i tuoi collaboratori più stretti possono fare per te. 

Raramente i consigli aziendali sono in grado migliorare le strategie di business, ma puoi usarli come uno strumento efficace per far sì che l'azienda si preoccupi di rispettare metriche e raggiungere gli obiettivi.

Attenzione: un fattore che spesso interrompe lo slancio, ma che in realtà non dovrebbe, è la concorrenza. 

I concorrenti che si fanno notare e ottengono visibilità sono in grado di fermare lo slancio di un'azienda più di qualsiasi altro fattore esterno.

Quindi, eccoti una buona regola empirica: non preoccuparti affatto di un concorrente, fino a quando non ti batterà con un vero prodotto completato e messo sul mercato.

I comunicati stampa sono più facili da scrivere rispetto a  un codice sorgente, e questo è ancora più facile che realizzare un ottimo prodotto. 

Ricorda sempre, perché il tuo ruolo, come fondatore è quello di evitare che lo slancio cali a causa della visibilità dei concorrenti.

Ricorda anche questa fantastica citazione di Henry Ford che adoro: "Il concorrente da temere è uno che non si preoccupa mai di te, ma continua a migliorare la propria attività per tutto il tempo."

Questo identikit non corrisponde mai alle aziende che pubblicano molti comunicati stampa

Ecco il video originale:

Qui trovi le slide della seconda lezione: